La mise en place d’un Accord de Performance Collective (L. 2254-2) peut être d’une grande utilité pour l’entreprise et les salariés. Seulement, il peut susciter des interrogations chez les salariés, voire des craintes. Aussi, dans notre démarche de prévention, nous examinerons ici les conséquences d’un APC en terme de climat social et de Risques Psycho-Sociaux.
Notre but est de sensibiliser les directions mais aussi les représentants du personnel et les salariés afin d’avancer mutuellement vers un APC construit dans les meilleures conditions pour les deux parties.
L’Accord de Performance Collective.
Le code du travail nous dit que l’Accord de Performance Collective est là pour répondre aux nécessités liées au fonctionnement de l'entreprise ou en vue de préserver, ou de développer l'emploi. Cet APC peut :
Aménager la durée du travail, ses modalités d'organisation et de répartition ;
Aménager la rémunération au sens de l'article L. 3221-3 dans le respect des salaires minima hiérarchiques mentionnés au 1° du I de l'article L. 2253-1 ;
Déterminer les conditions de la mobilité professionnelle ou géographique interne à l'entreprise.
Cela représente donc trois volets d’actions sur lesquels l’entreprise peut agir.
Du côté de l’entreprise
Dans le préambule de l’accord, il faut définir ses objectifs. L’article L. 2254-2 qui cadre l’APC nous dit qu’il est possible de préciser, entre autres :
Les modalités d'information des salariés sur son application et son suivi pendant toute sa durée, ainsi que, le cas échéant, l'examen de la situation des salariés au terme de l'accord ;
Les modalités selon lesquelles sont conciliées la vie professionnelle et la vie personnelle et familiale des salariés ;
Les modalités d'accompagnement des salariés ainsi que l'abondement du compte personnel de formation au-delà du montant minimal défini au décret mentionné au VI de l’article. Les dispositions des articles L. 3121-41, L. 3121-42, L. 3121-44 et L. 3121-47 s'appliquent si l'accord met en place ou modifie un dispositif d'aménagement du temps de travail sur une période de référence supérieure à la semaine. Les articles L. 3121-53 à L. 3121-66 s'appliquent si l'accord met en place ou modifie un dispositif de forfait annuel, à l'exception de l'article L. 3121-55 et du 5° du I de l'article L. 3121-64 en cas de simple modification. Lorsque l'accord modifie un dispositif de forfait annuel, l'acceptation de l'application de l'accord par le salarié conformément aux III et IV du présent article entraîne de plein droit l'application des stipulations de l'accord relatives au dispositif de forfait annuel.
Il faut noter que les stipulations de l'accord se substituent de plein droit aux clauses contraires et incompatibles du contrat de travail, y compris en matière de rémunération, de durée du travail et de mobilité professionnelle ou géographique interne à l'entreprise. Et ce, même sur des modifications moins avantageuses que la convention collective. Cela signifie qu'un APC modifie le contrat de travail.
Du côté du salarié
Une fois informé de l’APC, le salarié dispose d'un délai d'un mois pour faire connaître son refus par écrit à l'employeur à compter de la date à laquelle ce dernier a informé les salariés, par tout moyen conférant date certaine et précise, de l'existence et du contenu de l'accord, ainsi que du droit de chacun d'eux d'accepter ou de refuser l'application à son contrat de travail de cet accord. Le refus doit se faire par courrier RAR ou mail etc. Cela expose alors le salarié à un possible licenciement pour cause réelle et sérieuse. L’APC est donc une remise en cause d’un CDI.
Soulignons qu'ici l’acceptation de cet accord est actée par le silence du salarié : qui ne dit mot consent.
En cas de refus de l’APC par le salarié, l'employeur dispose alors d'un délai de deux mois à compter de la notification du refus pour engager, s’il le souhaite, une procédure de licenciement.
L’employeur est soumis aux seules modalités et conditions définies aux articles L. 1232-2 à L. 1232-14 ainsi qu'aux articles L. 1234-1 à L. 1234-11, L. 1234-14, L. 1234-18, L. 1234-19 et L. 1234-20.
Ensuite, le salarié peut s'inscrire et être accompagné comme demandeur d'emploi à l'issue du licenciement et être indemnisé dans les conditions prévues par les accords mentionnés à l'article L. 5422-20. En l'absence des stipulations mentionnées au 4° du II de l’article, l'employeur abonde le compte personnel de formation du salarié dans des conditions et limites définies par décret. Cet abondement n'entre pas en compte dans les modes de calcul des droits crédités chaque année sur le compte et du plafond mentionné à l'article L. 6323-11.
Pour accéder au texte complet de l’Accord de Performance Collective, se reporter à l’article sur Légifrance (L. 2254-2).
La question du libre choix d’accepter/refuser l’APC
A priori, une bonne acceptation de l’APC par les salariés dépend du contexte économique de l’entreprise, des modifications du contrat de travail opérées par l’APC, de sa pertinence pour la prospérité de l’entreprise, de son bien pour les salariés, du climat social de l’entreprise au moment de l’APC et, peut-être ou surtout de la qualité pédagogique mise en œuvre pour expliquer la nécessité de cet APC et ses conséquences.
Quand les meilleures conditions sont réunies, quand l’APC a été bien négocié pour les deux parties, alors les salariés l’acceptent, convaincus qu’il s’agit là d’un accord nécessaire et équilibré.
Mais qu’en est-il quand le climat social est préalablement dégradé, et/ou quand une partie des salariés est contre cet APC ? Les salariés sont-ils finalement aussi libres qu’il n’y paraît d’accepter ou de refuser ?
L’intérêt de l’employeur est que tous les salariés concernés par l’APC l’acceptent.
Par ailleurs, sa démarche n’est pas de licencier car il existe d’autres moyens pour cela, mais bien d’augmenter la performance collective au bénéfice de l’entreprise et, par voie de conséquences, pour ses salariés.
Cependant, le refus de cet accord mène possiblement à un licenciement pour cause réelle et sérieuse. Or, comme l’employeur n’est pas tenu de dire aux salariés s’il licenciera ou pas, son intérêt à court terme est clairement de laisser planer le doute (la menace) de licenciement pour inciter les salariés à accepter l’accord.
Si le marché local de l’emploi est défavorable aux salariés, ils choisiront probablement de l’accepter, par peur du chômage. Certes, le consentement libre et éclairé n’est pas vicié, les salariés acceptent l’APC en ayant connaissance de leur possibilité de refus et en connaissant les détails de l’accord. Mais cette liberté qu’offre le législateur à l’employeur de taire s’il licenciera permet de laisser planer le doute.
Ce n’est donc pas l’employeur qui agit là, mais le marché local du travail : la liberté de choix est altérée par une contrainte indirecte, exercée par le marché local de l’emploi sur les salariés. En effet, la décision du salarié pourrait être très différente si d’un côté il est certain de retrouver un emploi stable, de même qualification et rémunération la semaine suivante, et si de l’autre côté s’il est assuré de rester 6 mois, un an ou plus au chômage...
Mais le marché local de l’emploi peut également être défavorable à l’employeur. On peut alors se demander s’il va se permettre de licencier 10, 15 ou 20% de ses salariés pour refus d’APC. Car, dans ce cas, il lui faudra alors recruter rapidement des travailleurs aussi expérimentés et investis que ceux qui le quittent, et qu’ils soient immédiatement opérationnels. Mais cela est-il possible aujourd'hui dans son secteur d’activité et sur sa zone géographique ?
Par ailleurs, il faut également noter que l’employeur ne sait pas qui refusera l’APC, il ne choisit donc pas qui licencier. Ainsi, se séparer d’une partie de ses salariés qui refusent l’APC, voire de salariés difficilement remplaçables à des postes clefs, risque fortement de mettre l’entreprise en difficulté, ce qui n’est pas là non plus le but visé avec le recours à l’APC.
Du côté de l’entreprise, il lui faut donc laisser croire au salarié qu’elle peut aisément se passer de lui, alors que chacun sait bien que toute entreprise dépend de ses salariés ; pour qu’une entreprise existe et soit prospère, il lui faut des salariés compétents et investis.
Du côté du salarié, il faut que son intérêt pour l’entreprise soit suffisamment élevé pour qu’il accepte l’APC malgré les désavantages qu’il pense y trouver. Ou bien, derrière cette apparente liberté de choix, il faut que les contraintes locales du marché du travail l’obligent à accepter ici ce qu’il aurait refusé en ayant la garantie de retrouver un emploi le mois suivant.
Enfin, si l’employeur licencie ceux qui refusent l’APC, la question est réglée. Mais s’il ne les licencie pas, ou seulement certains, que se passe-t-il alors ?
Le délicat maintien dans l’emploi de ceux qui ont refusé l’APC
S’il ne licencie pas tout ou partie des salariés ayant refusé l’APC, viennent alors s’ajouter deux problèmes :
Celui de la confiance ;
Celui de la gestion de la différence ;
En effet, comment gérer concrètement la différence entre trois ou quatre salariés qui ont accepté l’APC par contrainte indirecte, et deux ou trois autres de la même équipe qui ont refusé l'APC...? Quelles tensions cela peut-il amener dans les équipes ? Comment y faire face ?
Puis quand les autres salariés verront qu’ils ont accepté l’APC par crainte de perdre leur emploi alors que celui-ci n’était finalement pas menacé, quelle crédibilité restera-t-il envers l’employeur ? Quel sentiment cela fera-t-il naître dans les équipes ?
Quelle confiance avoir ensuite envers cette direction ?
Autant de questions qui ne manqueront pas d'apparaître chez les salariés et viendront détériorer le climat social.
Il est donc nécessaire d’avoir une stratégie d’entreprise et de gestion des ressources humaines à long terme. Au-delà de faire accepter l’APC en quelques semaines, via un doute sur le licenciement, il faut prendre en compte la qualité des relations humaines et du climat social de l’entreprise présent et à venir. Sans quoi l’entreprise s’expose à une dégradation des relations humaines de travail, ce qui lui sera préjudiciable, malgré son APC.
Et le DUER dans tout ça ?
La mise en place d’un tel accord peut donc agir sur trois domaines :
L’aménagement de la durée du travail, de ses modalités d'organisation et de sa répartition ;
L’aménager la rémunération dans le respect des salaires minima hiérarchiques ;
Les conditions de la mobilité professionnelle ou géographique interne à l'entreprise.
De son côté, l’article R4121-2 qui nous dit que le Document Unique d’Évaluation des Risques (DUER) doit être mis à jour :
Au moins chaque année ;
Lors de toute décision d'aménagement important modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les conditions de travail, au sens de l'article L. 4612-8 ;
Lorsqu'une information supplémentaire intéressant l'évaluation d'un risque dans une unité de travail est recueillie.
Ici, les conditions de travail sont potentiellement modifiées, ce qui implique cette mise à jour du DUER pour y intégrer les nouveaux Risques Psycho-Sociaux que l’APC génère. Rappelons que les RPS s’apprécient pour « chaque unité de travail de l'entreprise ou de l'établissement » (R-4121-1) et que le DUER doit être mis à jour lors « de toute décision d'aménagement important modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les conditions de travail » (R4121-2).
L’APC et les Risques Psycho-Sociaux
Pour rappel, les Risques Psycho-Sociaux sont généralement classés dans six grands domaines :
L’intensité et temps du travail ;
Les exigences émotionnelles ;
L’autonomie au travail ;
Les rapports sociaux au travail ;
Les conflits de valeurs ;
L’insécurité de la situation de travail.
Dans le cadre d’un projet d’Accord de Performance Collective, plusieurs de ces Risques Psycho-Sociaux peuvent être majorés, voire apparaître. Il revient alors à l’employeur de les anticiper avant la présentation de l’Accord de Performance Collective afin d’agir dans une démarche de prévention primaire.
Si l’employeur ne les identifie pas avant la mise en place de l’APC, il contrevient alors à ses obligations de prendre les mesures nécessaires pour prévenir et assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs (L4121-1). Le cas échéant, il s’expose à laisser se développer des RPS et de devoir donc les gérer dans une prévention secondaire, voire tertiaire.
Or, il est toujours nuisible pour une entreprise de devoir gérer un climat social dégradé, ou des RPS élevés, plutôt que de les réduire ou les éviter par un plan de prévention primaire adapté. Si ces RPS sont donc nuisibles pour les salariés, ils le sont aussi pour l’entreprise et sa productivité, tout comme pour la marque employeur.
Enfin, dans des situations graves, il peut être reproché à l’entreprise de ne pas avoir fait le nécessaire pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale de ses salariés.
Les RPS lors d’un APC
L’insécurité de la situation de travail
D’abord, il y a la question du possible licenciement en cas de refus de l’APC, élément qui intervient dès le début de la réflexion du salarié sur cet accord. Le fait que l’entreprise a le droit de licencier celles et ceux qui refuseront l’APC, sans se positionner clairement sur l’exercice de ce droit, génère une insécurité de l’emploi au moment de la réflexion du salarié sur l’APC, laquelle est un Risque Psycho-Social majeur.
Ensuite, la mobilité professionnelle ou géographique interne à l'entreprise peut elle aussi générer des RPS par l’insécurité du poste de travail, laquelle se décline sur deux axes principaux :
Si l’accord prévoit une mobilité professionnelle, alors des craintes peuvent naître sur les compétences pour le nouveau poste, le nouveau service, la nouvelle équipe à intégrer.
Si l’accord prévoit une mobilité géographique, il y a un impact sur la vie personnelle et son organisation, s’étendant aux enfants et à leur scolarisation, ainsi qu’au conjoint et à son emploi, et au final sur la qualité de vie de la famille. Or, la question de l'articulation vie professionnelle/personnelle-familiale est nommément stipulée dans le texte de l'APC (L2254-2).
L’intensité et le temps de travail
L’aménagement de la durée du travail, de ses modalités d'organisation et de sa répartition peuvent exposer les salariés à des contraintes nouvelles sur l’intensité et le temps de travail, premier des six domaines de RPS listés ci-dessus. Prenons l’exemple d’une annualisation du temps de travail modifiant des horaires et des jours de repos. Pour certains salariés, ces changements peuvent constituer un facteur de Risque Psycho-Social nouveau.
Par exemple, les besoins de repos et de sommeil varient d’une personne à l’autre. Si le domaine médical considère généralement que le temps moyen de sommeil d’un adulte est de 8h/nuit, il y a néanmoins une variation inter-individuelle de -2h à +2h qui fait qu’une personne peut avoir besoin de dormir 10h pour être en forme. Modifier des plannings en faisant travailler du soir avec une fin à 21h puis le lendemain matin à 6h ou 7h ne laisse pas temps de sommeil suffisant pour certains salariés. La fréquence de cette répétition conjuguée au rythme des repos peut devenir problématique.
L’articulation entre vie privée et vie professionnelle peut aussi être dégradée du fait de facteurs personnels sans incidence dans l’ancienne organisation : le réveil nocturne dû aux enfants en bas âge, troubles du sommeil liés à la ménopause etc.
Or, on sait que le manque de sommeil est préjudiciable à la concentration, à l’état de vigilance, mais aussi aux apprentissages et au travail. Il peut donc être source d’erreurs d’inattention, voire d’accidents.
La charge de travail augmentant, et les temps de récupération physique et psychique pouvant varier d'un individu à l'autre, un risque d'épuisement physique est présent.
Enfin, outre l’exposition de certains salariés à des RPS nouveaux liés au temps de travail et à son intensité, c’est aussi l’entreprise, ses clients et/ou ses usagers qui peuvent pâtir de cette réorganisation par une baisse de la qualité.
Les rapports sociaux
Ici, deux axes se dégagent fortement : la qualité des rapports sociaux avec la direction, et ceux entre collègues.
D’un côté, la direction qui laisse planer le doute du licenciement sans l’appliquer aux salariés refusant l’APC s’expose à une perte de confiance vis-à-vis de ses équipes. En effet, quelle direction bienveillante et respectueuse de ses salariés laisserait planer une crainte de perte de l’emploi alors que, finalement, elle ne licenciera pas ? Comment avoir ensuite confiance envers cette direction qui a volontairement généré un stress et une angoisse de perte de l’emploi ? Comment ne pas ressentir là un sentiment de manipulation du côté des salariés ?
De l’autre côté, si des salariés ayant refusé l’APC ne sont pas licenciés, la direction les met en difficulté face à leurs collègues qui ont accepté l’accord par crainte de perdre leur emploi. Des jalousies peuvent naître dans les équipes, un sentiment de favoritisme peut être ressenti, ou une suspicion de connivence avec la direction qui les aurait traité avec favoritisme.
Certains peuvent penser que les salariés non licenciés auraient été informés à l’avance de leur maintien dans l’emploi en cas de refus de l’APC. Autant de sentiments négatifs qui dégraderont rapidement et de façon assez durable les rapports sociaux et le climat social général dans l'entreprise, au détriment des salariés, mais aussi de l’entreprise.
La violence interne
Derrière ces changements imposés aux salariés, si la perte "d’avantages" est conséquente, ou si elle touche des points à haute valeur pour les équipes, certains peuvent alors ressentir un sentiment de manque de reconnaissance de leurs compétences ou de leur utilité individuelle dans l’entreprise puisqu’on leur retire une forme de reconnaissance.
Le risque est un sentiment de dévaluation subjective de la qualité du travail fait, et par mécanisme d’identification certains pourraient croire à une dévaluation de la qualité des travailleurs, puis de leur personne. On sait combien cette confusion entre identité professionnelle et personnelle peut être préjudiciable. Une atteinte psychologique peut avoir lieu et être ressenti comme une forte violence psychologique, voire du harcèlement institutionnel.
Le conflit de valeur
Enfin, il faut également s’interroger sur les ressentis d’un salarié fortement engagé dans l’entreprise, peut-être depuis des décennies, avec des compétences professionnelles reconnues. Ce dernier ne compte pas son temps, il est toujours prêt à remplacer un collègue absent ou à rester un peu après la fin de sa journée si c’est nécessaire. Et malgré son investissement et sa loyauté, alors qu’il a une carrière exemplaire, il voit son emploi menacé par la mise en place d'un APC.
Cela ouvre ici la porte à un conflit de valeur. Conflit entre les valeurs sociales qui avaient cours dans cette entreprise et les valeurs professionnelles qui animent ses salariés, et la rupture qui en est faite avec une remise en cause de son CDI malgré investissement et loyauté du salarié.
Que faire pour prévenir ces Risques Psycho-Sociaux ?
Avant d’engager cet Accord de Performance Collective, la première étape est d’évaluer le climat social par un audit interne ou externe, et d’évaluer la maturité des équipes à s’engager dans le changement. Du résultat de cet audit pourra alors s’élaborer un plan de présentation de l’Accord de Performance Collective. Et c’est là que démarre la seconde étape : faire le travail de pédagogie et de transparence. On peut l’observer autour de soi, d’autant plus dans notre période actuelle, des groupes humains peuvent faire des efforts, voire des sacrifices importants mais ils ont besoin de savoir pour quelles raisons ces sacrifices sont demandés. Il est nécessaire d’expliquer clairement les causes, le but visé et la durée de l’APC, ainsi que les moyens proposés, le tout dans une démarche cohérente. Sans quoi l’adhésion au projet diminue, la confiance se perd et les Risques Psycho-Sociaux se multiplient.
Préparation, information, dialogue social, prévention, concertation et transparence seront les maîtres mots d’un APC réussi !
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